Te druk voor de fusie

“Ongelofelijk wat een spullen we tegen kwamen. We hebben zoveel in de container gegooid.

We hebben maar een paar kleine dingen meegenomen, want we hadden een dag om alles uit te zoeken”

En zo werd een heel verleden van een locatie in de container gegooid.

Een plek waar veel cliënten waren geholpen, collega’s lief en leed hadden gedeeld en menige relatie is ontstaan of verbroken. Alsof die nooit had bestaan. Gewoon verdwenen. Althans, zo voelde het.

Best heftig als je daar jaren hebt gewerkt.

Om ervoor te zorgen dat een fusie niet uitloopt op een trauma is het verstandig om zorgvuldig te werk gaan.

Steeds meer organisaties zijn zich ervan bewust dat een fusie meer is dan het bij elkaar plakken van twee (of meer) organisaties. Er wordt aandacht besteed aan het integreren van directies, het stroomlijnen van de organisaties, de processen worden naast elkaar gelegd, arbeidsvoorwaarden worden vergeleken. Soms gaan organisaties een stapje verder maar veel vaker stopt het daar.

Ze hebben al zoveel tijd en energie aan de fusie besteed. Het management, de medewerkers, iedereen wil weer gewoon aan de slag. Dat gaat aanvankelijk best goed. Iedereen doet zijn best. Na verloop van tijd worden steeds meer verschillen zichtbaar. Verhoudingen beginnen te verschuiven. Teamleden zijn zoekend in het contact met elkaar. De verschillende gewoontes worden irritant of interessant. Welke kant de meter op slaat staat of valt bij de aandacht die op dat moment voor dit proces is.

Juist doordat organisaties meer en meer levende systemen worden is het van belang voor organisaties om de interactie tussen mensen te voeden en te verzorgen.

Een goede interactie zorgt ervoor dat informatie op de juiste manier stroomt in een organisatie. Dit houdt de organisatie levend en gezond. Een gezond systeem is in staat om een kleine verstoring of prikkel van binnen of buiten zelf op te lossen. Soms heeft een systeem daar wat hulp bij nodig.

Wat we veel zien gebeuren is dat leidinggevenden veel te druk zijn hun eigen weg in de organisatie te vinden en weinig aandacht hebben voor de sfeer en patronen in het eigen team.

Dat is zonde want daardoor kun je de eerste haarscheurtjes in de fusie missen. En ben je niet is staat om grote scheuren te voorkomen.

Als te weinig aandacht wordt geschonken aan datgene waar afscheid van is genomen dan sluipen langzaam overtuigingen een team of organisatie binnen die belemmerend kunnen werken (zoals ‘Je wordt hier wel erg snel vergeten’ of ‘Alle goeie dingen worden overboord gegooid’ ).

Philippe Bailleur noemt dit in zijn boek “Trauma in organisaties” prikkels die drukken op de relationele bedrading van een organisatie (zoals ontslag, fusie, verhuizing). Als die prikkels niet goed worden begeleid dan kunnen die zich opstapelen tot een cluster. Of zoals hij dat noemt een trauma in een organisatie.

Een trauma dat niet adequaat opgevangen wordt dijt uit in ruimte en in tijd.

Na een fusie bestaat het risico dat mensen elkaar op de werkvloer negatief voeden.

Er wordt geklaagd over de huidige situatie, gemopperd over dingen niet werken en gewenst om terug naar de oude situatie te kunnen.

Het is belangrijk om als leidinggevende de interactie tussen teamleden gezond en vloeiend te houden.

Hoe je dit kunt doen?

Allereerst door alert te zijn op je eigen houding naar de fusie.

Zit je zelf nog met onuitgesproken opvattingen en emoties? Besluit wat je daarmee doet. Anders gaan ze een eigen leven leiden en werken ze door in je communicatie.

Wees daarna scherp op hoe jij communiceert over de fusie. Benadruk je de positieve kanten en de voordelen (zonder door te draven)? Of ben je aan het mopperen op alles wat niet soepel loopt? Erken je emoties of ben je alleen maar aan het overtuigen? Laat je zelf zien dat je bruggen slaat naar je nieuwe collega’s?

Vervolgens helpt het als je constant in de gaten te hebt hoe het gesteld is met de interactie in jouw team en in de organisatie.

Stroomt de informatie nog lekker? Zijn er verstoringen zichtbaar? Hoe lost een team die verstoring op? Als het niet opgelost wordt dan zul je condities moeten scheppen om die op te lossen door tijd en ruimte te maken om die te bespreken.

Tot slot, maak culturele verschillen en ongeschreven regels vanuit de oorspronkelijke organisatie bespreekbaar.

Kijk wat gekoesterd moet worden. Zorg dat er recht gedaan wordt aan waar mensen vandaan komen en wees tegelijkertijd glashelder over datgene waar mensen voorgoed afscheid van moeten nemen.

Wil je leren hoe je de ongeschreven regels uit de oude en de nieuwe situatie goed scherp krijgt en daar het juiste gesprek over voert? Kom dan 20 juni naar onze trainingsdag rondom ons spel der ongeschreven regels.