Oude versus nieuwe garde

“Tja, er zijn mensen in dit team

die liever niets veranderen.”

vertelt de manager mij.

“Ik krijg er geen beweging in.

En die jonkies kunnen er niet tegenop.

Ze hebben wel frisse ideeën.

Maar die zijn of al geprobeerd,

of werken niet in deze organisatie.

Volgens de oude garde tenminste.

Zo wordt alles wat nieuw is

vakkundig van tafel geveegd.”

De moedeloosheid druipt van haar gezicht.

Ze is zelf ambitieus en wil echt veranderen.

Ze krijgt het tot nu toe niet voor elkaar.

We komen het vaker tegen.

Teams waar de oude garde

nieuwe ontwikkelingen blokkeert, vertraagt

of zelfs saboteert.

Dat levert frustratie op bij de leidinggevende

en bij de ‘nieuwe’ garde, die frisse zin hebben

om een andere wind te laten waaien.

Meestal zijn teamleden van de oude garde zich

niet bewust van het effect van hun gedrag.

Ze proberen enkel hun ervaringen in te brengen.

Ze hebben voor hun gevoel alles al meegemaakt.

Successen en blunders.

Ze weten wat wel en niet werkt.

Ze geloven niet zo in de zoveelste verandering.

Ze willen de klant, zichzelf én de nieuwe garde

graag blunders en frustraties besparen.

Als je zo’n situatie laat voortduren,

heb je binnen no-time een team

met verschillende subgroepen die elkaars

bloed kunnen drinken.

De oordelen over en weer vliegen de pan uit.

Waarschijnlijk heb je als leidinggevende ook een oordeel.

Je hebt de nieuwe garde tenslotte

niet voor niets aangetrokken.

Er moet in jouw ogen iets veranderen.

Daarom trek je de nieuwe garde

vaak onbewust iets voor.

Reken maar dat de oude garde

zich daardoor nog meer laat horen.

Je gaat namelijk voorbij aan een belangrijke groepswet.

Die van de ordening.

Eén van de ordeningsprincipes in een groep is:

oud gaat voor nieuw.

Door de oude garde weg te zetten en te negeren,

Ga je voorbij aan hun plek in het geheel.

Aan hun intenties, ervaring en waarde.

Door hun plek onvoldoende te respecteren,

versterk je juist het bestaande patroon.

Ze zullen zich niet gezien voelen.

Logisch dat ze de aandacht trekken door

allerlei bezwaren op te werpen, te mokken

of zich naar buiten te richten.

De kunst is om als leidinggevende duidelijk te blijven

over de richting die je op wilt EN aandacht te hebben

voor de patronen en de (soms schijnbare)

tegenstellingen in de groep.

De subgroepen moeten uit het

(voor)oordeel over elkaar komen.

Dat doe je door ze met elkaar in gesprek te brengen.

In het eerste gesprek gaat het om het patroon.

“Nieuwe ideeën worden in deze groep van tafel geveegd”.

Herkennen ze dat?

Zien ze dat ook?

Zien ze welk effect dat patroon heeft op hun

resultaten?

En op hun samenwerking?

Het gaat erom dat de groep ziet dat er

urgentie is om het patroon te doorbreken.

Daarna kunnen ze met elkaar kijken wat ze dan willen.

Hoe kunnen ze elkaar versterken

in plaats van naar beneden halen?

Laatst werkten we met een team

dat dit heel mooi heeft opgepakt.

Ze hebben met elkaar één afspraak gemaakt.

Voordat een idee van tafel geveegd mocht worden

moesten er eerst vijf vragen worden gesteld.

Zo werden alle kanten van het idee belicht.

Daarna werden vijf kanttekeningen bij het idee gemaakt.

Dus alle belangrijke bedenkingen kwamen op tafel.

Tot slot nam het team gezamenlijk

een besluit over de kwaliteit van het idee.

Wat bleek?

Er werd veel meer veranderd dan ooit.

Nieuwe ideeën werden door inbreng van

kennis en ervaring bijgeschaafd en

passend gemaakt voor deze organisatie.

Hierdoor verliep de invoering van een

aantal veranderingen bijna moeiteloos.

Dat gaf iedereen uit het team veel energie.

Als bij-effect gingen ‘jonkies’ vaker gebruik maken

van de kennis en ervaring van de oude garde.

Omgekeerd werd er af en toe even gespard

om een frisse blik op een vastzittend probleem te krijgen.

In onze training ‘Luie Teamcoaching’ leer je hoe je met luie interventies veel meer voor elkaar krijgt in teams. Je leert hoe je ervoor zorgt dat het team haar eigen patronen gaat herkennen en veranderen.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van een groep. Firijn helpt organisaties (vaak hardnekkige) patronen in de samenwerking bespreekbaar te maken en waar nodig te veranderen. Met speelse, simpele, en impactvolle interventies.