Waarom je dodelijke stiltes niet te snel moet vullen.
- Annemieke en Leonie
- 2 mrt 2017
- 3 minuten om te lezen
“Dus jij vindt dat ik er eerder iets van had moeten zeggen?” vraagt Cecile.
“Ja, dat vind ik” zegt Karim, de teamleider van dit team.
Daarna blijft hij stil.
Heel lang stil.
Ze kijken elkaar aan en zeggen niets.
De spanning loopt op.
De rest van het team begint onrustig te schuiven op z’n stoel.
Niemand durft iets te zeggen.
Wat ontzettend knap.
Ik denk dat hij zelf niet door heeft wat voor belangrijke interventie dit is.
Waarom het zo belangrijk is?
De teamleider geeft niet toe aan de natuurlijk neiging die de meeste mensen in zo’n spannende situatie zouden hebben, namelijk sussen, bagatelliseren of een grapje maken.
Er zijn weinig mensen die het ongemak van deze spanning kunnen verdragen
EN er niet voor zorgen dat de spanning snel weggaat.
Wij komen veel teams tegen waarin het spannend is. Meningsverschillen zijn hoog opgelopen. De sfeer is om te snijden. Iedereen loopt op z’n tenen om het nog een beetje dragelijk te maken. Zodra het ongemakkelijk wordt is er altijd wel iemand die de situatie sust, kleiner maakt of weg poetst.
De ongemakkelijke stiltes ontstaan meestal als er meningsverschillen zijn waar een team niet uitkomt. Meningsverschillen waarbij mensen letterlijk tegenover elkaar komen te staan. Waarbij niet het gevoel is dat er ruimte voor toenadering is.
Hoe je de meningsverschillen in een team oplost? Ho ho, niet zo snel.
Wij denken dat het juist goed is als teams het af en toe hartgrondig oneens zijn met elkaar. Als je samenwerkt is het normaal dat je het niet altijd met elkaar eens bent.
Juist als je het oneens bent met elkaar zijn er meerdere perspectieven, meerdere invalshoeken. Als je die als team omarmt kunnen nieuwe ideeën ontstaan, die je niet had ontdekt als je allemaal op één lijn zat. Of als je te snel op een lijn probeert te komen.
Door spannende momenten te snel weg te poetsen halen teams niet het beste uit zichzelf. Niet de beste oplossingen, niet de beste producten, niet het beste aanbod. Het ongemak in het team is opgelost maar teamleden weten allemaal dat ze beter hadden gekund.
Hoe ga je als team dan om met die spannende momenten?
Benoem ze als ze er zijn.
Bijvoorbeeld door iets als “Blijkbaar zijn we het niet met elkaar eens” of als het om collega’s gaat die tegenover elkaar staan “Dus Kairi vindt X en Mina en Rikkert vinden Y”.
Door te benoemen wat je merkt of hoort geef je de verschillende meningen al een podium.
De volgende stap is de verschillende perspectieven helder krijgen.
Teams moeten naar elkaar luisteren, vragen stellen en doorvragen tot ze de ander echt begrijpen.
Dus niet wachten tot de ander uitgepraat is en dan snel jouw punt maken.
Nee, luisteren om te snappen waarom het voor de ander zo belangrijk is.
Misschien heb jij wel iets gemist wat de ander wel heeft gezien.
Wanneer je als team echt nieuwsgierig bent naar alle invalshoeken en de verschillen kunt verwelkomen als een normaal gegeven ontstaat er ruimte. Ruimte waarin iedereen zijn zegje kan en mag doen en ruimte voor elke mening, ook als die afwijkend is van rest. Door die ruimte krijgt een team meer informatie. Door die informatie met elkaar te combineren kunnen ze tot oplossingen komen die eerder niet mogelijk waren.
Let in jullie volgende overleg eens op hoe jouw team omgaat met ongemakkelijke momenten? Hoe gaan jullie om met meningsverschillen? Welke patronen hebben jullie om het ongemak uit de weg te gaan? Gaan jullie op de barricades, wordt het ongemakkelijk stil, gaan jullie snel door naar het volgende onderwerp, kijkt iedereen naar de leidinggevende?
Ieder team heeft hier zijn eigen versie voor. Welke versie jullie hebben hangt af van de ongeschreven regels die er in jouw team heersen over meningsverschillen. Die ongeschreven regels staan soms effectief teamgedrag in de weg. Als dit bij jullie zo is, is het tijd om nieuwe ongeschreven regels te introduceren. In dit geval bijvoorbeeld “Verschillen vinden wij de moeite waard”.
Over de auteurs
Annemieke Figee en Léonie van Rijn zijn eigenaar van Firijn. Ze helpen organisaties en teams om hardnekkige gedragspatronen te veranderen. Daarnaast leren ze managers en teamcoaches hoe ze met luie interventies veel meer succes in teams kunnen boeken. Ze schreven twee boeken: Groepsdruk en Ongeschreven regels en ontwikkelde ‘Het spel der ongeschreven regels’.
Komentarji